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【经销商生存实录】招商季好火热 换商阵痛也在潜伏

发布时间:2020-07-21 发布人:365建材网

2020年二季度中国经济同比增长3.2%,相较于一季度同比下降6.8%的情况,数据“转正”,说明中国经济已经稳步复苏,各行各业都正重振精神谋篇布局,寻求新的增长极。


2020年二季度中国经济同比增长3.2%,相较于一季度同比下降6.8%的情况,数据“转正”,说明中国经济已经稳步复苏,各行各业都正重振精神谋篇布局,寻求新的增长极。

【经销商生存实录】招商季好火热 换商阵痛也在潜伏

对于泛家居行业的发展来讲,新的招商季来了,而换商事宜也在其中,2020年的7、8、9月注定是工厂寻找经销商商,经销商投资品牌的黄金月份,然而一则换商旧闻被小编翻出来共享,该事件的惨痛教训,驱使笔者实在想撰文谈谈咱们行业的厂商就换商问题的重要性,以期抛砖引玉,引发更好的解决问题的方案诞生。

旧闻事情经过是:

2012年4月,四川内江籍Z姓经销商(下称Z商)接手M品牌隆昌店,2个月左右让该店起死回生,3个月业绩超过原店面1年的业绩总和。

Z商又于2013年7月-2014年11月通过借贷150万的资金筹备开出了M品牌内江店,此后2015~2017连续三年都翻倍取得超越公司既定的任务业绩,还被评为M品牌优秀加盟商,但并未拿到M品牌区域管理人员承诺的奖金。

2017年10月,在M品牌营销中心要求其在“放弃一个区域”或“重装隆昌店”中作出二选一的决定的情况下,2018年1月Z商再次借贷资金80万重装了隆昌店。

重装隆昌店后,Z商一个人运营2个城市,其中内江市场竞争激烈,推广费用对Z商而言非常巨大,自称其内江店4年时间共计投入了近300万,而隆昌店面重装再给Z商带来极大的资金压力,直接导致了整体运营的困难。Z商萌生了退出内江市场的想法,并对M品牌区域管理人员进行了申报,遂于2018年6月24日自行邀约洽谈了愿意以120万价格接手的新经销商。

而另一边,M品牌区域负责人则于2018年6月26日组织公司业务人员进行紧急换商安排,并未经Z商商议的情况下通过品牌公司工作人员朋友圈公开将M品牌内江玛格店转让对外作价80万。因为Z商报价和M品牌方的公开放价形成40万的落差,导致Z商与先前意愿接手人的转让交易失败。由此,拉开了Z经销商向M品牌讨要说法、公道和赔偿的一系列后续事件。

事件中,Z商还曝光了运营M品牌期间被公司管理层强行要求摊派广告费的细节;以及在未正式结束与M品牌公司合约的情况下,M公司派出业务人员到店面辖区市场范围大量开展招商工作,导致M商的内江店转手费低至30万都没有人愿意承接等内幕事宜。

之后,Z商进行了长达近一年的维权,堵公司大门、政府机构上访、法律途径、媒体途径各种方法用尽,迟迟得不到妥善解决,个人及家庭生活事业均陷入极度窘迫。

此事后续解决情况不详,历史经验来看大多数情况下,经销商被认为是吃亏的一方。虽然结果无需累述,而像Z商这样的案例,行业中几乎每天都在上演,2019年类似的新闻事件出来N起,这些事件的阴霾并没有过去,留给我们工厂和经销商的教训却是值得深刻反思的。

【经销商生存实录】招商季好火热 换商阵痛也在潜伏

经销商定好位再投资,勿要盲目跟风

品牌厂商谋发展换商,切记充分准备

经销商选品牌通常会看市场风向什么好就赶紧抓一个在手上,但风险往往也随风而来。

上诉案例中,M品牌是行业中近年来增速最迅猛的风口品类品牌,Z商在2012年接手M品牌隆昌店获得快速的翻盘业绩,次年紧跟着新开出内江店,在2015-2017运营的这几年,数据显示业绩都是突飞猛进的,但又很快就发现了运营困难。深究下来发现,隆昌是一个由内江市代管的县级市,人口约76万,人均产值4.49万;而内江则是四川省的地级市,人口约411万,人均产值3.87万。若论市场容量规模,内江市显然比隆昌更有投资价值,但相较而言若以产值论消费力,隆昌的人均消费力或许略胜一筹。以至于不难理解,Z商在遭遇M品牌方裹挟发展的强制政策下依然愿意在一个县级市投入高达80万的店面升级费用,即便资金压力很大的情况下,也宁愿愿意放弃内江地级市而保留隆昌县级市的店面的原因。从一线经销商自身的选择事实证明,隆昌这样的小区域市场或许适合M商的发展。

经销商在选择投资、运营一家品牌时,都知道要看品牌价值、看老板决心、挑产品价值、拼政策力度,但往往忽视企业的发展战略和品牌发展阶段与自身能力和成长空间的契合度。

Z商案例里有一个大多经销商容易忽略的背景信息,2012年前后,M品牌还是一家刚开始步入从区域性品牌向全国性品牌迈进的渠道拓展期的品牌,其品牌当期战略就是攻城略地,要从两三百家终端店面向超过五百家店的规模进发。Z商在此时选择了进入,等于是搭上了品牌起势的快车道,因此,无论是在开店政策支持,还是运营帮扶支持,以及市场风口机会的客观显示,品牌对终端店面条件考核等各个方面都会得到各种宽松优待。初始拓展期,只要经销商愿意投资加盟,品牌方是竭尽全能的配合经销商的,往往这种时期,厂商之间各取所需、各得利益,经销商快速获得的销售业绩及投资回报,工厂则在丛林竞争中攻下一座城池获得一份行业竞争中的江湖席位。

据笔者观察,2017年前后M品牌确实快速冲到了500+的终端店面目标,初始拓展“饥不择食”,大多品牌都会在这样的情况下匹配一些与品牌发展不对称的经销商,埋下了厂商矛盾的种子。但也没有哪一家品牌工厂不想求规模,工厂的规模必须要有足够的市场终端去化来支撑,而此时M品牌的发展战略已经将店面目标规划调整到了破千店。2017年是M品牌千店计划的首年,全国各级城市地图一拉,哪些地方要新开店面,哪些地方要加密店面,哪些地方要升级店面,终端店面的整体规划在总部办公室的全国地图里早已定下了命运。

然而,Z商的两个店面在品牌战略的下面仅仅是2颗棋子,这2颗棋子的命运必然完全按照品牌总部的战略部署的框架去开展,Z商作为这2颗棋子的操盘手,拥有具体的执行运营权,但他必须跟着大盘跑,一旦运营能力跟不上,必然面临危机。

Z商自身因为资金筹措跟不上市场战略的推进节奏,如果不能自行解决,被淘汰出局是必然的。无论换成哪个发展中的品牌,都会产生诸如Z商这样的情况,历年曝光出的经销商和工厂扯皮的案例,大多都逃脱不了这一原则。

所以在选择是否投资某品牌,并判断自我持续跟进的运营能力,成为经销商自我评估中非常重要的环节,一旦缺乏客观分析,盲目跟进,最终的结果会如Z商那般昙花一现,不能长久。

当然,Z商与M品牌这组案例中,也有品牌工厂在换商操作细节中的诸多瑕疵问题,大多品牌工厂在还未成为所谓的“品牌”之前,也是摸着石头过河,对自己的招商政策并没有一个长达十年、五年的规划,有些甚至朝令夕改,对厂商双方如何共同规避风险、对特定市场如何退出等机制的设定,这些长远乃至终极问题在招商初期往往是不提及的,而经销商在所谓的商机蒙住心智的情绪下,加盟初期大多也是不考虑这些问题的。厂商都不重视,最终导致后续问题爆发时,处理起来生出各种矛盾。

作为立志永续发展的品牌工厂,应尽早完善承担起退出机制的设定责任,并遵守不能店大欺客的约束;而作为渠道性经销商,要保有永续经营的心态的同时,准备好随时有可能退出的风险应对方案。如果厂商双方都能准备充分,客观理智来处理“换商”这件事情,将变得伤害最小。

(文章来源:泛家居网,侵删)

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