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抱定品牌大腿实现长期自救 家居经销商有出路了

发布时间:2020-04-18 发布人:365建材网

这次疫情的发展,将会是很多行业发展的分水岭,家居产业也是。在家居产业变革的过程中,经销体系也会面临变革。

今天分享关于经销商体系的变革。

之前我有提出,卖场免租一个月,厂家帮助一个月,经销商自己扛一个月,国家政策挽救一个月的四方救助模式,这样能够调动行业300亿自助资金,目前来看,这一点是完成了。

当时,我是认为我用最严重的方式来认识这场疫情,发出警示的,但是回过头来看,我觉得我当时可能还是低估了这次疫情的影响。当时我们还是基于中国疫情,以为搞定了中国,就世界太平。病毒,真的反应了人类命运共同体的意义了,不是搞定了中国,就搞定了一切,其实还有连锁反应,因为美国太二,特不靠谱自私自利,为了选情,什么都不顾,欧洲刚开始太傲慢、中东国家能力太弱,还有非洲国家太不确定,所以疫情所带来的不确定性将会大大超出今天我们的认知,有人说,这不亚于一次世界大战带来的后果,我看也差不多了。

一场产业危机确实近在眼前。因为疫情,全球的消费被冻结了。所以第一阶段,以国内市场为主的企业受到巨大影响,第二阶段,全球主要市场开始冻结,跟中国一样,以出口为主的企业又碰到了麻烦。

抱定品牌大腿实现长期自救 家居经销商有出路了

(图片来源:互联网,侵删)

今天欧派正好发布了一封致欧派全体同仁书,大致意思:每一个欧派人都要加倍努力,充分调动我们全身的热情、浑身的创造力,不遗余力地创造出更多、更大的价值!对于风暴中竭尽全力、无私无畏者,集团当会献上应有的勋章,并给予相应的物质激励;而对于在风暴中依然无斗志、依然消极懈怠者,集团也将出台相应制度给予即时降薪降职等相关组织处理(具体详见集团人力资源中心后续制定的相关制度)。

看到这封信,我的感觉是虽是发出战斗的号角,但更是疫情之后大调整的前奏,不仅是欧派总部的,还包括整个欧派经销商体系的,欧派的调整,从去年下半年就开始了,从内部组织结构的调整,人事的调整,本来以为调整告一段落,但疫情告诉欧派,调整是还不到位的,所以这个告同仁书,就是调整的通告。

在前天,我专门调研了一些经销商,有大城市的,也有山西省下面的县级市场,结果都是不乐观,门店没人,最近很多企业为了自救,直播卖货,好像很火,但通过直播,也是那些赚吆喝不赚钱的单品在卖,大单和整装,还是要当面谈。国家统计局说建材市场1-2月份是30%的幅度下滑,我看不止,董明珠说格力,2月份也是没有销量的,平常年份也是1-200亿的销售。

这次疫情的发展,将会是很多行业发展的分水岭,家居产业也是。在家居产业变革的过程中,经销体系也会面临变革。

回到根本问题,在这个情况下,家居经销商自救,如何自救?我分为短期自救和长期自救。短期自救,大家都在着手,那就是多卖货,比如直播带货,联盟,总裁优惠,下定等模式,这些我不谈,行业也都做得不错,有很多案例可以借鉴,我这里谈谈长期自救模式。我们来看看,经过这次疫情之后,经销商应该用什么方式存在和经营,才是最合理的,风险最小的。

一、什么在影响经销商的变化,也就是说,经销商为什么走到了今天?

最近,有些我认识的经销商想调整代理品牌,问我做什么合适呢,这说明一个问题,他们原来的代理项目做不下去了,据我所知,定制家居代理商存活率是百分之五十,也就是当年不亏钱的只占一半,这一半中赚钱的也只是一部分,可见今天的生意很难做,选择做什么非常困难,为什么难?

我们来看哪些因素在影响经销商的发展:

1、行业发展的马太效应

在我们趋势报告的研究维度中,有一个时间维度,就是理解事物为什么发展到今天,对经销体系的发展一样,也需要这样的思维。家居建材产业从行业启动,高速发展到今天,各个领域的品牌都向集约化发展,当然除了智能家居,关于智能家居的状态,我们在趋势报告中有分析,传统的家居建材产品企业的马太效应愈加明确,强者恒强,弱者愈弱,这就意味着行业的洗牌正式开始,而首当其冲的就是处于市场一线的经销商群体。

洗牌意味着什么,意味着一个品牌所代表的经营体系的出局,这其中绝大部分人就是代理商,而不仅仅是品牌总部的出局。有的人说,换一个品牌不就好了吗,可是每换一次品牌,你就是损失一次,你见过经常换品牌的代理商赚过什么钱吗。

在任何一个行业的初始时期,经销商都经历了躺着赚钱的日子。那是因为他们面对的是一个巨大增量的市场,只要能够获得相对稳定优质的货源,都能赚取较大的利润,并获得快速的规模增长。如果再加上品牌总部的支持,以及自身对市场的建设,会迅速成为市场上主流的经销商。

也正是在这样一个阶段,培养出来一批具有规模和影响力的经销商。但是,今天整个行业的变化已经从增量市场转向存量市场,甚至萎缩市场,行业的平均增长率已经到了个位数,部分领域甚至出现负增长,2020年肯定是负增长,估计负增长10%以上,市场的竞争显得愈加激烈。

所以,经销商被淘汰就有三种可能,被品牌总部淘汰,被同行淘汰,与品牌一起被市场淘汰,只有少数的具有市场运营能力的经销商,能够继续保持市场地位,并获得更大的市场资源。

2、卖场进化带来的连锁反应

成熟的卖场渠道的进化,给经销商的经营提高了准入门槛,特别是红星美凯龙、居然之家等大型专业连锁性卖场的兴起,对经销商的经营提出了更高的要求,市场的投入也逐渐加大。而且这些连锁卖场对品牌的入驻数量有严格的要求,这也就意味着经销商的数量以及品牌的数量都受到限制。而传统的建材街家居店受到自身经营管理和城市规划的影响,正在逐步淡出历史的舞台,一大批传统的经销商也会因此退出市场。

3、从增量到存量,再到缩量市场的容量竞争

过去基本是增量市场,绝大部分品牌都有市场,过得不错,现在基本进入存量市场,蛋糕就那么大,谁的能力强,资源多,市场份额就更大;在未来,我觉得这个时间不会太长,家居建材就会走向缩量市场,也就是市场不是增加,而是缩小,到一定程度就是没增长,竞争就会更加残酷,是容纳不了这么多市场主体的。

4、竞争复杂度上升带来代理商升级

随着行业竞争的加剧,竞争更加复杂,品牌总部对于经销商的要求也在提高,大部分的行业品牌都在极力地培养大经销商或者运营中心,以应对更加复杂的业务环境,特别是多品类运营和多业务运营的品牌企业,他们更希望经销商能够承担更多的发展任务。因此对经销商的要求也不仅仅是货物的流转和店面的运营,已经上升到区域市场的运营管理,传统的、体量较小的经销商,会优先淘汰。与此同时,一些具备规模化经营和公司化管理能力的经销商脱颖而出,成为区域内最具竞争能力的建材家居销售企业。

行业洗牌的深入,每一个领域的品牌数量也在锐减,新的品牌极难成长,市场份额都在向大品牌快速集中。这也就意味着大量的二三线以及杂牌企业原有的经销商,要么被一线品牌收罗,要么退出市场。品牌总部的行业洗牌,也是影响经销商发展的重要因素。

5、消费决策从理性到感性的跃迁

成熟市场的另一个特点,表面上看,消费者获得信息更多,消费者的选择应该更加理性,而且对服务的要求更高。实际上,今天的消费者对审美的追求大幅提高,基于审美追求的,其实多是感性的。这就要求经销商除了具备渠道的经营能力,更重要的是客户的服务能力,审美能力,设计能力,传统的店面销售、批发模式显然和今天所面对的消费市场格格不入。

这就意味着过往暴力型、粗放型的销售模式在今天的消费环境中将不复存在。消费环境的变化,带来最直接的影响就是经销商的利润空间:价格透明和价格战压缩了获利空间,而服务品质的提升又增加了经销商的成本。在这两种因素的双重作用下,经销商必须依靠规模优势,才能存活于市场。

6、经销商老、富裕后的动力不足,进取心变差,守成心重的因素

在任何的市场环境下,都会有优秀的经销商脱颖而出,究其原因,经销商的进化动力是成败的关键。

建材家居行业经过 30 年多年的高速成长,成就了一大批经销商。但是最初的一批经销商已经步入了中老年阶段,而他们的后代大部分接受了良好的教育,基本不愿意重操旧业。受知识和视野的制约,建设家居行业的经销商,无论规模大小,很大程度上都靠传统的人治方法去管理,没有完整的公司治理结构、人力资源管理的能力,职业化程度非常的低。

在年轻的、受过良好教育的二代不愿意接棒经营的情况下,实际上经销商的发展也面临着瓶颈。经销商的老化,是当下大量的建材家居企业都面临的挑战。过去品牌厂家是带领一群激情创业、致力实现财富自由的狼性经销商来开拓市场,今天他们不得不面对,已经完全实现财务自由甚至是进入富人阶层的经销商群体。曾经的创业激情、竞争动力已不复存在,众多的企业也因此陷入了低增长甚至负增长的困境。

7、疫情加速驱动变革

第一个季度建材家居的市场断崖式下降,国家统计是1-2月份是30%的负增长,据我调研,不是多与少的问题,基本上是有没有销售的问题,董明珠在3月17号的一场直播中,直接说格力2月份没有销量,以前都是一百亿两百亿的销量,突然就没有了。格力家大业大,能够轻易获得资本,银行的支持,那代理商呢,三个月没销量,第二个三个月还没有把握,这日子怎么过?

二、长期自救模式

结合以上影响经销商发展的要素,什么样的经销商才能适应未来的生存竞争?

1、用户运营

以用户为中心,解决低频产品的用户运营问题。

2、数字化

数字化的意思就是要能找到用户,还能连接用户,成交用户。

3、门店4.0

就是门店要超越原来坐等客户上门的方式,建立门店的新运营能力,

以上三点核心是代理商的数字化,能够与厂家和其他流量平台匹配,是最基础的变革,因为本次分享主要是经销商体系商业模式的分享,所以关于代理商体系的数字化我今天先提出来,回头展开。

4、大商整合

建材家居行业也出现了像华耐家居一样的企业,他们从一个代理商逐渐发展成一个几十亿规模的建材家居销售企业,同时服务数十个品类的几十家企业。在各级市场,也都出现了一批建材家居行业的大商,他们手中握着各个领域的头部品牌,按照公司化运营的模式,团队完善,并且在公司内部最大程度地实现资源共享,基本上涵盖了家居装修材料、家居软装、定制等各个领域。这些企业拥有庞大的客户资源积累,能够在企业内部最大限度的消化客户流量,客单值巨大,形成了一定程度的市场垄断。

也正是因为这些大商的发展,一些中小型经销商更加举步维艰。这些大商既拥有强大的上游品牌资源,又有绝对优势的市场谈判能力,还有零售、工程、分销、服务的综合性运营能力,他们占据了市场最好的位置、最大的面积,使得新进入的经销商或者品牌基本上没有太大的生存空间。

大商的出现,也符合当下消费者一站式购物、一次性服务的需求,同时满足了集团采购业务的趋势,但是最大的挑战还是多品牌、跨领域带来的专业化要求、管理困难度和资金、库存的风险。一旦任何一个链条出现问题,就极有可能陷入崩盘的境地。另外还有一些大商,在具备一定规模之后,将资金转向一些机会性的领域,比如地产、金融或者酒店等等,也不乏失败的案例,直接导致品牌厂家在当地的渠道全面塌陷。

但无论如何,大商的趋势似乎已无法避免,行业竞争的激烈程度,让单一品牌专业化运营的经销商面临极大的风险。大商的多元化运营,在某种上是自身对风险的一种转嫁,但能否成功还是未知数。大商的出现将大大削弱品牌厂家对渠道的控制力。因此厂家并不欢迎大商的出现,只是在当下还无力割舍而已。

5、厂商联营

前面谈到经销商在完成了财富积累之后,失去了激情。但品牌厂家受到竞争的压力和企业本身战略的考量,必须保证持续成长,富起来的经销商,或者年龄老化的经销商,已经无法承接品牌总部的这些策略。这种厂家和经销商之间的裂隙该如何弥补?

厂商联营是经销商体系未来最常态的变化趋势。很多企业除了采用分公司模式,同时也在积极地推进厂商联营公司的模式:原有的经销商退出管理,只作为当地联营公司的股东,而品牌总部会派出职业化团队管理联营公司。这样既解决了经销商的激情问题,又解决了品牌总部对渠道的控制,更重要的是厂商联营公司只要品牌总部有足够的决心和人才储备,极容易实现真正意义上的公司化管理。

但是厂商联营也会增加品牌总部的资金投入风险。在过去大量弃用自建渠道之后,重新回到厂家自建渠道这条轨道,也不是一件容易的事情。资金、库存、人力资源的输出、日常管理体系都是巨大挑战。但在今天,也不算一件难事,成熟的信息化系统将有助于厂商联营这种渠道模式推广。

三、厂商不能一体化就没有未来

厂家和商家之间的关系,一直是厂家的难题,同样也是经销商发展的重大问题。核心就是厂商之间很难建立真正的信任,而只是产品的供应和差价关系。经销商的思想创新必须打破这一障碍,当选择了对品牌和战略方向认同的厂家,经销商要在第一时间建立起厂商一体化的思想,按照厂家的思路进行市场的建设、渠道的管理和品牌在区域的落地工作,不能一边猜疑,一边投入资源,开发市场。这样的话,既不能有效地获得厂家的全力投入,又不能调动团队全力以赴地面对市场,反而给竞争对手留下了可乘之机。

厂商一体化的症结,今天似乎更源自于经销商的短期利益观念。如果经销商不具备协助厂商管理运营一个市场的能力,原则上就不能成为厂家在当地的唯一授权经销商,只能作为一个普通的销售商而存在,这显然又不是经销商所需要的。因此,快速的建立信任,快速与厂家在思想和行动上保持一致,在充分研究厂家的市场政策之后,如对厂家的政策没有异议,且自身的资源能够匹配,那么经销商应该在政策框架内最大限度地实施落地,占领市场先机。从客观上来看,一个正常的厂家不会对一个全情投入的经销商产生任何偏见,而只会全力投入资源,扶持经销商做大做强。

在经历了大浪淘沙式的发展之后,经销商体系的变化,已经到了一个分水岭,而且会向着两个方向发展:第一个方向是向更大更综合性的公司化运营的经销商体系发展,同时也是数字化程度非常高的,能够与品牌企业一起打通用户资产;另一个是向更专业更细分的方向发展。无论是选择哪一个方向,经销商体系的变化,都必将结束过往粗放式的经营模式,转向精细化的运营,最终是向现代企业的治理模式、职业化管理方向迈进。

(文章来源:家具微视界-公众号,侵删)

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